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    程捷音:實行大部制管理,深化治理結構改革(2013年11月)

    現代大學制度建設有一個根本任務,就是構建一個適應社會發展要求、符合本國實際的大學治理結構。隨著政府機構大部制改革破冰之旅的開啟,大學回歸本源、克服行政化弊端呼聲也日漸高漲,在此背景下,一些大學開始了大部制管理改革的嘗試。

    大部制,是大部門體制的簡稱,主要是將政府相同及相近的職能進行整合,歸入一個部門管理;或者將一些職能相近或相關的部門整合為一個較大部門。大部制的精髓是職能有機統一,最鮮明的特征是寬職能、少機構。相對應的,高校大部制,即是在大學的機構設置中,將那些職能相近、業務范圍雷同、事項相對集中的事務。由一個部門統一進行管理,以期達到提高行政效率、降低行政成本的目標。這一改革對于解決高校日益嚴重的行政化弊端來說,是一個全新的嘗試。

    一、學校實行大部制改革的背景

    (一)國家實行大部制改革的重要啟示

    2008年,中央政府以轉變政府職能為核心,建設服務型政府為目標,開始啟動大部制改革,隨后地方政府的改革也逐步推開。政府大部制改革顯現出三個明顯的特征,即服務多,管制少;公共利益多,部門利益少;行政效率高,行政成本低。

    政府大部制改革既是機構改革的新號角,又為全國高校改革注入了新的活力。它表明:高校為此進行的適應性改革在所難免?,F在大學中非教師人員大約占教職工總數的45%—55%,黨務與行政管理的部門大約在25個左右。研究大學現有的機構設置與運行中存在的問題,可以發現以下幾個普遍性的規律:1、多部門共管一事,看起來是加強領導,實際上是責任分攤,降低效率;2、部門越多,職能交叉越多,決策周期越長,管理成本越高;3、部門越多,分工越細,人浮于事的現象越明顯,政出多門,協調溝通越困難;4、部門越多,增加機構與編制的要求越多,機構臃腫趨勢難以遏制;5、部門越多,部門對權力的控制欲望越強,重心下移、權力下放難以實行;6、部門越多,對基層工作的干預越多,檢查考核的指標越多,基層工作的自主性、創新性越少。

    (二)《國家中長期教育改革與發展規劃綱要》提出的要求

    對于大學的管理,《高等教育法》明確賦予了高校應該享有的七項權力,其中包括內部組織機構設置和人員配備的權力。但在實際辦學中,大學的教育教學和內部管理活動仍然帶有政府直接管理的特點,這種事業化和行政化的痼疾,極大地影響了大學辦學的自主性、創新性與積極性。

    《國家中長期教育改革和發展規劃綱要(2010—2020)》第十三章“建設現代學校制度”中明確提出:要“探索建立符合學校特點的管理制度和配套政策,克服行政化傾向,取消實際存在的行政級別和行政化管理模式”。為貫徹落實綱要精神.國家教育體制改革試點于2010年底正式啟動,其中,完善學校內部治理結構成為建設現代大學制度的重要內容。

    (三)大學治理結構中存在的問題

    大學的內部治理結構是為實現大學目標而設計的一套制度安排,通過大學各利益相關方追求自身目標的活動來有效地達成大學目標。分析我國高校內部的治理模式,可以發現兩個鮮明的特點:一是組織機構設置龐雜,二是二元化權力體制(行政權力與學術權力分立)高度重疊,造成學術權力從屬于行政權力。

    因此,現在的大學實際上成為了政府的衍生品、附屬物或事實上的一級政府部門,導致行政權力與學術權力界限模糊;管理與服務、經營與服務職責不清;辦理權與監督權空間不明;體制運行缺乏活力,工作人員缺乏動力,部門單位之間、上下左右之間缺乏合力,各層級執行力不強、工作效率低下。

    二、國內外高校大部制管理的實踐

    德國的柏林自由大學是德國首都柏林最大的綜合性公立大學,是德國甚至歐洲最杰出的大學之一,擁有34,000名學生,其中16%是來自世界各地的留學生。2000年以來,柏林自由大學進行了重大改革,如引進現代管理制度、完成院系重組并有效地利用資源等。全校僅設置八個行政機構,即人力資源和財務部、工程和設備部、國際辦公室、學術事務部、科學研究部、數字系統中心、能源審核與電力管理服務部、性別公平辦公室。

    臺灣地區大學的行政組織一般分為9個部門,即教務處、學生事務處、總務處、圖書館、網絡中心、秘書室、人事室、會計室、研究發展處。

    合肥工業大學自2011年開始啟動行政管理大部制改革,經過兩年的探索,制度框架不斷完善,治理結構不斷健全,各項工作運行平穩,已成為國內大部制管理體制改革的示范。其行政大部制改革的基本框架是“橫向六模塊、縱向三層次”。在橫向上,根據人才培養、科學研究、學科建設、校務管理、財務管理、后勤保障六個模塊,將學?,F有17個行政管理部門整合為校務部、教務部、財務部、總務部、研究生院、科學技術研究院6個運行部,原有的53個科室歸并為29個辦公室(中心),形成“三長(秘書長、教務長、總務長)、一師(總會計師)、兩院(研究生院院長、科學技術研究院院長)”的管理運行模式。

    三、我校實行大部制改革的思考

    (一)指導思想

    以科學的理論體系和《教育規劃綱要》為指導,通過機構再造、職責再造、流程再造和制度再造,精簡機構,強化服務,活化機制,提高效能,構建與建設特色鮮明高水平大學相適應的現代大學內部治理結構體系。

    (二)實施原則

    實行大部制改革,主要應遵循以下幾個準則,一是轉變理念,以服務需求為導向;二是規范權限,以提高效率為宗旨;三是立足現狀,以循序漸進為原則;四是強化管理,以職能整合為路徑。其中需要指出的是,從管理學上來講,一個組織在其各個發展階段,應當建立起與之相適應的組織結構形態。因而大部制改革必須立足現狀,從學校實際出發,充分考慮到學校的特點與發展階段,因而是一個循序漸進的過程。

    (三)初步設想

    我校近10年來的快速發展的一個重要原因是銳意改革、勇于創新。校黨代會提出到本世紀中葉把江南大學建設成為特色鮮明的研究型大學。建立和完善學校內部治理機構,是實現學校宏偉目標的重要保障。因此,進行以大部制為主體的行政管理體制改革和以學部制為主體的學院管理體制改革應是今后改革的重點。

    結合實際,筆者認為,學??稍O置以下10個大部:1、黨群管理與協調部,包括現有的組織、宣傳、統戰、人武、團委、工會等職能部門;2、紀檢監察審計部,包括現有的紀委辦、監察審計處等職能部門;3、校務部,包括現有的黨辦、校辦、發規,信訪、社會資源、地方服務合作辦、保密辦等職能部門;4、財務與資產管理部,包括財務、國資、設備、房產等;5、本科生院,包括教務、學工、招辦、就業指導等;6、研究生院;7、科學技術研究院;8、人力資源部;9、國際事務部;10、總務部,包括現有的后勤、基建、信息化中心、保衛等。

    (四)主要措施

    1、明確職能定位,確立正確的價值取向。

    大學承擔著人才培養、科學研究、社會服務、文化傳承創新的職能,以學術為本,弘揚學術價值,樹立學術本位的校園核心價值應成為大學內部管理體制改革的基本價值取向。大學治理機構的設置,應該大力弘揚大學精神,強化大學的學術性屬性,抑制官本位行政取向。

    2、按照“精簡、統一、效能”的原則,實現機構精簡,權責分明。

    大部制不是簡單的機構合并和人員分流。權力下放、管理重心下移是建立大部制管理體制的目標要求。大學應努力使作為辦學實體的學部或者學院成為日常管理的主體,賦予學部或學院在學科建設、資源調配、人員聘任、崗位設置、教學組織與質量監控、國際交流與合作等方面的自主權,學校通過建立“明晰關系、明確職責、規范權限、嚴格管理、強化考核”的校院兩級管理體系,對學部或者學院進行宏觀管理。

    3、推行職員制,積極探索人事制度改革

    取消管理人員行政級別,推行職員制,實現由國家用工變為單位用工、由身份管理變為崗位管理、由行政指令性管理變為合同法制化管理。

    4、強化文化建設,塑造協同性、整體性的制度文化。

    制度是文化價值理念體現,反之,價值理念必然體現在相應的制度上,二者密不可分。良好的文化價值理念對健全的制度設計具有重要的影響作用。長期以來,大學中的官本位觀念、特權觀念以及人治觀念,深深地影響著大學層級的管理,并影響與制約著各項制度改革。所以,在大部制改革的同時要改造職能人員對制度改革的抵觸心理,增強其理解與共識,培養和促成支持性文化氛圍的形成,打破相互掣肘的條塊壁壘,促成部門與部際的優勢互補和協調一致。

    (五)預期目標

    通過改革,我們所期望達到的目標應當是:行政管理效能化、服務體系專業化、政學權限清晰化、人才培養一體化,真正實現提高行政效率,優化資源配置,保障“黨委領導、校長負責、教授治學、民主管理”的制度順利實現。

    就全國高校而言,目前大部制改革還處于醞釀與起步階段,在理論上尚不完善,在實踐上也面臨挑戰。但是,這不會影響大學對去行政化、回歸學術本源的追求,大部制必將成為大學管理體制改革的一個趨勢與方向。


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       作者: 時間:2014-03-27 11:37:04 瀏覽次數:

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